家族企业财务管理法则有什么
财务管理目标优化原则。
家族企业目的性往往很强,他们为明天而活,有比较强的风险意识,为残酷的市场竞争做好准备,老板也十分勤奋,财务主管往往就是家族成员,为利润最大化进行财务管理非常明显,对企业的忠诚度很高。这些都是他们的特点和优点,但其财务管理目标仍然需要进一步优化。
如果仅仅把赚钱或者利润最大化作为家族企业财务管理目标,家族企业就很难走得更远,他们的视野会很窄,会在小钱上斤斤计较,往往会失去更好的机遇和人才。因此,其财务管理目标除了要追求利润外,还要多考虑财务利益相关者利益,坚持财务利益相关者共赢原则。
财务风险适度原则。 家族企业老板视企业为家,靠企业长久供养家庭。
他们知道创业之艰难、守业之不易。对财务风险很敏感,害怕有大的闪失。
因此,家族企业的财务政策相对保守,负债率很低,自有资本率和资本流动率很高,这样才能提高生存率。过分保守的财务政策往往失去财务杠杆收益,也失去许多发展机会,企业往往难以做大,也难以获取优秀人才。
因此,家族企业要敢于承担一定财务风险,财务风险适度才是比较理想的选择。 财务管理法则 财务利益分享原则。
家族企业中,所有者、高层管理人员与普通员工在财务利益上通常存在较大差异。财务利益分配的私密性较强,如何让财务利益在财务利益相关者之间有效分享成为财务管理的一项基本原则,也是一道难题。
企业如果不愿意让财务利益相关者分享财务利益,被雇佣的人才就会与老板离心离德,整个企业将付出很高代价,企业财务管理目标将难以实现。家族企业财务管理不要把财务业绩看得太重,不要把员工看成快速达到财务目标的工具,不要肆意裁员重组,否则的话会降低员工对企业的忠诚度,导致优秀员工以及他们所携带知识和资源的流失。
老板及有大量股份的高管低薪原则。家族企业要想长期成功,老板及有大量股份的高管主要通过资本获得回报,不要再拿高薪,甚者可以不拿工资,也不要有太多的职务消费。
这样才能拉近与员工的距离,才会有稳定、积极、忠诚的员工队伍。当老板与员工并肩作战时,员工能够拿到比非家族企业员工更高的工资的时候,员工会很快发现,他们和老板是一种互惠的关系,只要为企业做出贡献,每个人都会从中受益。
加大核心能力资金投入原则。家族企业长久生存之道在于核心竞争力的提升。
杰出家族企业会把大部分资金投入到核心竞争力的培养上,就是在经济不景气或企业发展受阻时,也不会放弃核心竞争力的培养。他们不会因为企业有一定困难就盲目裁员,而是让许多员工从事能力提升工作,一旦企业度过危机,就会成为市场领先者。
培养财务管家原则。为了长期生存,家族企业需要有勤奋的员工和勇于承担风险的财务管理人员。
依靠他们尽量减少负债,积累大量现金,以备将来度过困难时期。家族企业的财务主管往往是企业主家庭重要成员,如何把他们培养成为真正的财务管家往往对企业影响很大。
他们必须懂财务管理,敢于承担财务风险,他们会通过联盟、分包、专注于某一专门技术或者进行反经济周期的购买来降低财务风险。他们还会把企业财务处理得井然有序,通过合理的财务安排,使企业财务状况一直处于最佳状态,为企业创造安全、健康的财务环境。
企业财务安全了,企业的生产经营才能稳步发展。 命运共同体原则。
家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。
企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚,是家族企业成功的关键。家族企业要有高尚价值观,要丰富员工的生活,促进员工之间关系的和谐。
企业的产品必须富有创意并保证高质量,但财务业绩并不是企业的最终目标,只是实现企业最终目标的手段。家族企业通过关怀员工来留住他们,不仅为他们提供丰厚的报酬和良好的工作条件,还对员工异常忠诚,提供他们更多的职业机会。
家族企业财务管理的中心思想是什?家族企业财务管理的中心思想是什
家族企业在中国这么多,并且几乎所有的小企业成立之初都是家族企业。
这倒是不包括大企业投资成立小公司等。我觉得之所以这样的现象一个是历史背景,另一个就是民族文化。
家族企业都是亲信管理主要岗位,这用古话就是用人不疑,疑人不用。相信成了核心力量。
当然有优点就有缺点,包括“人治”,“人力资源配置不合理,不能人尽其才”等一系列问题。这些问题又制约了公司的发展。
这就要求投资者权衡利弊,当公司发展到一定阶段的时候,就要靠制度、流程等管理技术来完善企业。并不能一直停留在靠亲戚关系来维持公司的核心。
首先,要打造自己的企业文化。让一个公司活起来有血有肉。
再通过优化适合本企业的流程,建立完善的管理监控制度。企业就像脱离了束缚。
生存、发展那就是时间的问题了。
家族企业财务管理存在问题及对策
我国家族财务管理存在问题:一、经营观念落伍、管理模式滞后:企业是所有权与经营权为一体,投资者既是经营者又是所有者,从而对于财务管理中的职责区分,严格监控,会计信息监督都带来极大的不利。
二、内部筹资有限,经营风险偏高: 家族式企业融资方式单一,渠道狭窄,一般多采用内部性融资的方式。尽管企业筹资成本和筹资风险低;但由于自有资金有限,无疑增大经营风险。在实际经营中,企业的资产总额有限,片面依靠家族人员的融资或少数银行贷款来扩大再生产,造成企业的负债率不断上升。在总负债率结构中,流动负债的比率不断提高,导致“短款长借”的现象。同时不少家族企业短期行为严重,不注重积累,常常在家族内部分红,很少积累企业的发展资金。在总资产结构中,资产负债率不断提高,财务杠杆系数越来越大,经营风险也相应增大。经营风险不仅与企业的筹资方式有关,而且和企业规模大
小相关。一般而言,企业规模越小,经营风险越高。此外,由于家族式小企业财务人员缺乏专业知识,对企业设备一般不计提折旧,不能回收折旧资金,而造成经营风险。
三、财务信用管理薄弱:由于企业存在规模小、资本少、产品单一、内部管理基础薄弱、抗风险能力差等因素;存在着管理人员财务信用管理意识淡薄、企业资信等级不高、财务基础资料不全、应收账款拖欠严重、企业内部信用管理制度缺乏、内
部信用管理部门不健全等方面问题,造成了企业财务信用缺失、信用管理混乱的局面;按照现代企业制度对财务会计人员,尤其对企业财务领导人要求,财务会计至少要完成的工作:一是核算工作二是财务管理工作三是通过对大量的财务数据的分析建立模型,对企业的经营流程进行改进或者再造。但现实的情况是普遍轻视财务管理,从而给企业管理带来很大的盲目性,反过来又影响了企业的财务状况。
家族企业财务管理的中心思想
这么深奥的问题,我谈谈我的体会。
家族企业在中国这么多,并且几乎所有的小企业成立之初都是家族企业。这倒是不包括大企业投资成立小公司等。
我觉得之所以这样的现象一个是历史背景,另一个就是民族文化。家族企业都是亲信管理主要岗位,这用古话就是用人不疑,疑人不用。
相信成了核心力量。当然有优点就有缺点,包括“人治”,“人力资源配置不合理,不能人尽其才”等一系列问题。
这些问题又制约了公司的发展。这就要求投资者权衡利弊,当公司发展到一定阶段的时候,就要靠制度、流程等管理技术来完善企业。
并不能一直停留在靠亲戚关系来维持公司的核心。首先,要打造自己的企业文化。
让一个公司活起来有血有肉。再通过优化适合本企业的流程,建立完善的管理监控制度。
企业就像脱离了束缚。生存、发展那就是时间的问题了。
愚人之见,请勿见笑。
怎样治理家族企业的财务管理乱象
宝典之一:淡化家族制,引进经理人 从事脱排抽油烟机等厨房电器产品生产和销售的方太集团是一个典型的家族企业,但其创始人茅理翔在企业发展到一定阶段以后,就开始淡化家族制(其亲弟弟要进方太集团工作也被其拒绝),大量引入职业经理人(其老婆原掌管公司财务大权,后亦让位于引进的财务总监)。
大鹏认为,家族企业要想做大做强,摆脱“自己人管理”的诸多弊端是非常有必要的,特别是在销售、采购和财务等关键岗位,宜监管但不宜自管。 宝典之二:规范会计账,内外一个样 家族企业要想进一步发展或者进入资本市场,其会计核算的规范与否将是左右其能否成功的直接原因,因为接受公众监督的一个重要途径就是会计信息的公开披露。
所以大鹏不建议企业做内外两套账(如有必要可以适当建立相关的辅助台账),而是结合企业的实际,实现信息的内部有限范围共享,逐步规范账务处理,使企业对内对外展示的会计信息保持一致,实现企业“一账两用”,既满足内部管理需要,也能对外披露报告。 宝典之三:用制度管人,按流程办事 不论是家族企业还是非家族企业,企业的良性发展都是建立在制度之上的,特别是家族企业,更要避免用家族身份管理企业,而是要建立健全相关的财务管理制度,细化完善相关的费用支出审批流程,在涉及资金收付和成本费用列支等方面,避免“一言堂”或“一枝笔”,实行适当的分级授权,从而实现权力的监督、责任的分担和利益的共享。
因为家族企业是内部自己人管理,所以用制度管人和按流程办事显得尤为重要。 宝典之四:利润和现金,两者均得兼 由于企业,特别是中小型家族企业融资难,造成了诸多家族企业现金为先的管理理念,这无可厚非,但是有的家族企业却只强调和重视现金流,而忽略或忽视了利润对企业的重要作用,导致了表面上现金流欣欣向荣,实质上利润惨不忍睹的局面。
利润是企业对股东的价值回报,无现金流的企业无法生存,同样,不盈利的企业很难长远发展。家族企业要想做大做强乃至做长,利润和现金流,两者都要得兼,齐抓共管。
在当前创业氛围浓厚的经济环境下,越来越多的家族企业(或者类似家族企业的合伙企业)如雨后春笋般开立起来,如果说家族企业诞生之初靠的是机遇或偶然,那么成长、发展和强大则需要良好的企业管理,特别是良好的财务管控。 不论你是家族企业的创始人,还是家族企业的继承者,都需要对企业财务管理乱象引起重视,并采取相应的措施进行治理和改善。
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家族企业的管理制度
家族企业的管理制度内容简介
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中国模式--家族企业成长纲要 欧美、日本模式之后人类运营企业的又一创举
改革开放30年来,中国的家族式企业已经十分普遍。但是,他们在经营管理的过程中,遇到了非常多的问题和困惑,种种问题已严重制约了这些企业的发展,甚至导致一些企业的消亡。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好,而我们的家族企业却是问题多多?例如,家族企业面临的成长与可持续发展问题,家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么,家族式企业的出路何在?本课程将把您的困惑一一解开。
讲师:郭凡生 中国家族企业的管理大师 与思想教父 学者型企业家
慧聪网董事局主席。50年代生于北京,从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习,属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。
1982~1990年,在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所,从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年,因各种原因无奈被迫下海。
十八年商海拼搏,他引领慧聪商情--慧聪网成为行业的领袖型企业,从几十人发展到三千多人,并于2003年在海外上市,一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践,逻辑顺畅,体系严谨,体现忧国忧民之心;他的演讲气势磅礴,语言犀利,充满激情,具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重,被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
家族企业领袖怎样与资本共舞
管理升级的科学手段
家族企业的法人治理结构
家族企业的亲情与科学管理
优质传承定律
亲情传承与非亲情传承
《家族企业的管理制度》各讲主要内容:
第一讲 导言
第二讲 家族企业的定义与评估
第三讲 伟大的中国式管理(上)
第四讲 伟大的中国式管理(中)
第五讲 伟大的中国式管理(下)
第六讲 家族企业与企业家(上)
第七讲 家族企业与企业家(中)
第八讲 家族企业与企业家(下)
第九讲 管好家族企业的理性与逻辑
第十讲 管理制度概论(一)
第十一讲 管理制度概论(二)
第十二讲 管理制度概论(三)
第十三讲 管理制度概论(四)
第十四讲 管理制度概论(五)
第十五讲 家族企业的法人治理结构(上)
第十六讲 家族企业的法人治理结构(下)
第十七讲 家族企业的有形管理(上)
第十八讲 家族企业的有形管理(中)
第十九讲 家族企业的有形管理(下)
第二十讲 中小型家族企业的战略管理(上)
第二十一讲 中小型家族企业的战略管理(下)
第二十二讲 家族企业的文化与亲情(上)
第二十三讲 家族企业的文化与亲情(中)
第二十四讲 家族企业的文化与亲情(下)
第二十五讲 家族企业领袖的用人之道(上)
第二十六讲 家族企业领袖的用人之道(下)
第二十七讲 家族企业传承的理论(上)
第二十八讲 家族企业传承的理论(下)
第二十九讲 家族企业传承的实践(上)
第三十讲 家族企业传承的实践(下)
第三十一讲 企业家的自我管理(上)
第三十二讲 企业家的自我管理(下)
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相关范文: 家族企业财务危机的成因及其规避方法 家族企业的财务危机是指家族企业组织发展中可能经历的一种财务状况,包括比较轻微的资金管理技术和极为严重的破产以及介于两者之间的整个过程。
轻的财务危机可能仅仅是短暂的资金周转困难,严重的则是经营失败或破产清算。家族企业在企业创业初期确实发挥了其特有的优势,但是随着规模的扩大和经营的复杂化,家族企业的某些“先天性”缺陷逐渐暴露出来,成为其进一步发展的绊脚石。
根据统计资料,发达国家家族企业平均寿命可达25-40年,而中国家族企业的平均寿命却只有2.7年,而且在平均经营24年后大多数都会面临财务危机。 一、家族企业财务危机的成因 (一)家族企业的财务管理意识淡薄,内部经营管理的效率低 家族企业的家族关系导致其内部任人唯亲。
经理为自己的亲朋好友,财务管理意识非常淡薄,具体表现在以下几个方面:1.现金管理不善。有些家族企业认为现金越多越好,造成现金大量闲置,没有参加生产周转;而有些家族企业的资金使用缺乏合理、周密的计划安排,过量购置固定资产。
没有为经营急需准备资金,导致经常陷入财务危机。2.应收账款管理存在不少问题。
不少家族企业片面追求市场占有率,风险防范意识差;他们制定的销售考核制度不合理,缺乏可行的考核指标;对应收账款缺少系统的、科学的管理,没有指定合理的信用政策,缺乏有利的催收措施,由此造成应收账款周转困难,资金回收困难,很多应收账款成为坏账。3.存货控制薄弱。
家族企业没有建立先进的存货管理办法,没有利用ABC控制方法。也未形成“零存货”的管理意识,很多家族企业的月末存货占用的资金常常占营业额的两倍之多,资金周转严重失灵。
(二)家族企业的投资盲目。存在很多失误 家族企业的投资存在以下两个问题:1.投资缺乏可行性分析。
由于家族企业独裁式的管理模式,导致管理者往往主观臆断,在没有经过详细、可靠的可行性分析论证的情况下就盲目进行投资。有的在可行性研究中过于乐观地估计市场状况和发展前景,仅仅依据某个个别项目的投资收益好就断定市场前景好,或者在没有做充分市场调查,只看到某些少数消费者的需求而夸大想象项目的需求者,这些都会导致其家族投资的失败。
同时。在投资中低估投资成本,高估投资收益,过于乐观。
在一些可行性研究中对预算计算不足或考虑不周全,只计算主要的设备和设施。忽略一些数目较少、项目繁多的杂项费用。
造成项目建成后因资金不足,不能按时满负荷投入运行,造成投资效益低甚至投资彻底失败。2.本末倒置,不务正业。
一些家族企业往往无视自身的规模和资金限制。大量投资新项目、进军新行业。
一旦资金链断裂,在短期内解决会给企业一段缓冲期,但是长期以往,资金不能回流,企业将必然陷于财务困境。所以,家族企业在投资时,一定要深思熟虑,量力而行。
否则就会面临财务危机。 (三)家族企业的融资市场失灵,筹资渠道狭窄 2003年,国际金融公司曾在中国做过问卷调查,30%的家族企业认为,金融问题是阻碍其发展的主要原因,也是其财务危机形成的重要外部因素。
1.家族企业信用不足。绝大多数家族企业固定资产较少,经营规模小,流动资金少,自创的无形资产数量少且难以计量,内部难以形成稳定的现金流量。
企业的经营风险大,没有严格的财务管理制度,不少家族企业存在财务造假行为和逃税漏税的劣迹。这些都严重影响了家族企业的整体信用形象。
当需要靠融资补充流动资金时,家族企业只能以资产担保来取得银行贷款。由于它们可用于抵押的资产少,银行对家族企业的投资热情大大打折。
2.两权合一的智力结构抑制了家族企业的股权融资。由于股权融资会导致控制权的转移。
这使得家族企业的股权融资渠道局限在家族内部,融资数量非常有限。相比较而言,负债融资的成本虽低,但是若负债比率过高,会加大企业的财务风险。
当企业面临很好的发展机遇、急需大量资金时企业会陷入融资困境。3.金融机构存在对家族企业的“惜贷”行为。
随着金融机构的重新整合和商业银行的上市,他们的信贷标准制定得更为严格。加上金融机构对家族企业的固有偏见,进一步增加了融资的难度。
商业银行提供的现有的金融服务,对家族企业存在许多不公平之处。他们的贷款额度小,贷款手续繁琐,抵押条件苛刻,降低了家族企业贷款的获取率。
二、家族企业财务危机的规避方法 (一)完善家族企业的内部组织结构。建立利益相关者共同合理的机制 我们可以通过以下途径加强家族企业的内部治理:1.设立独立董事。
独立董事的成员不是由企业的家族内部人担任,而是由企业的管理层和企业的技术人员、基层生产人员投票选举产生的。独立于公司的、以第三者的身份设置于企业的、起监督作用的一个组织。
它可以定期审查企业重要的经营活动,监督其合法性、合理性和有效性。判断其是否兼顾所有利益相关者(包括所有者、雇员、债权人、供应商以及消费者、政府部门)的利益。
对于独立董事而言,他要承担发现公司经营方面和财务方面的危险迹象,监督公司所有财务活动的责任。若失职。
家族企业里面怎样做好主管会计工作
一、专业能力 作为一个主管,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。
作为基层的主管,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。 专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。
而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力 管理能力对于一个主管而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。 反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。
管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力,等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。
三、沟通能力 所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。
公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。
部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为主管你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的主管,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力 作为一个主管,培养下属是一项基本的,重要的工作。 不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。
很多主管都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。
但关键的问题是(全球品牌网),如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。 让下属会做事,能做事,教会下属做事,是主管的重要职责。
一个部门的强弱,不是主管能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。
五、工作判断能力 所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。 培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。
对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个主管,应该有清晰的判断,或者说是决断。
其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,主管能力的体现是其工作判断能力的体现。 六、学习能力 当今的社会是学习型的社会,当今的企业也必须是学习型的企业,对于我们每个人也必须是学习型的主体。
学习分两种,一是书本学习,一是实践学习,两者应交替进行。 你只有不停的学习,你才能更好的、更快的进步,才能跟上赶上社会的发展。
走上社会的我们,要完全主动的去学习,视学习为一种习惯,为生活的一种常态。学习应该是广泛的,专业的,管理的,经营的,生活的,休闲的,各种各样,都是一种学习。
未来人与人之间的竞争,不是你过去的能力怎样,现在的能力怎样?而是你现在学习怎样,现在的学习是你未来竞争的根本。 七、职业道德 但丁有一句话:智慧上的缺陷可以用道德弥补,但道德的缺陷无法用智慧去弥补。
对于工作中人,不管是员工,还是主管,职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言,健康、财富、地位、爱情等都很重要,但健康是“1”,其他的都是“0”,只要“1”(健康)的存在,个人的意义才能无限大。
职业道德对于工作的人而言,就是那个“1”,只有良好的职业道德的存在,上述的六种能力才有存在的意义,对于公司而言,才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力,但作为一个员工,作为一个主管。
不管公司的好与不好,不管职位的高低,不管薪水的多少,对自己职业的负责,是一种基本的素养,是个人发展的根基。 “做一天和尚撞一天钟”,只要你在公司一天,就要好好的去撞一天钟。
家族式小企业如何进行财务管理
在家族式小企业关于财务问题,首先需要聘请一个专业人士,出纳必须是自己信得过的人,每月都有财务报表,一看就明白是挣了还是亏了。
财务管理问题要治本,得从公司战略的高度来处理,以下是具体方法: 突围策略一:引进职业经理人 家族企业初创期,在家族成员的齐心协力下发展较快。然而,当企业发展到了一定的规模,对管理者的要求相应提高,原有的经理人已不能适应这种要求,引进职业经理人便成一种有效的选择。
突围策略二:建立合理股权制度 如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任,合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上,在使员工受益的同时,更有利于企业的长远发展。
家族式企业财务管理问题研究 的 文献综述
我国家族企业较多,而且自古以来多是如此,但基本上富不过三代。现在的能富过2代就不错了。
除了古代社会环境变化影响外,主要原因是一代不如一代。问题出在哪里,首先要的说说家族企业特点,早期创业多是由一个人或者1代人完成,并且发展壮大,这一代人特点是能吃苦又能力和眼光。而到了第2代,由于教育(主要原因)的影响,这一代人特点是能力和精力差,更不能吃苦,经不起风雨,企业经营开始下滑,不过一般省着点的还能花到老年,到第3代可想而知了。在我们不能影响到社会环境制度下,能做的就是家族教育,而这种教育必须建立在一个完善的家规(像企业制度,为了合法性,就必须结合成为企业制度),虽然有点缺乏人情味但效果明显,香港、台湾很多家族企业都是这样,家庭成员要想得到、继承财产就必须遵守这个制度,如果家族管理不能与企业管理很好的结合,到最后也只能昙花一现。我建议你在建立家族企业财务管理制度时,不要只考虑到财务,而要延伸考虑到全局、继承、奖罚、贡献等因素,用企业制度约束成员,而不是家长权力约束。这个问题挺深的,我只从家族制度上来随便说说。呵呵